唯物不唯心
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面对互联网金融冲击,商业银行如何调整经营战略

对于互联网金融的冲击,作为商业银行应该如何调整经营战略?

首先,调整战略规划。

互联网金融的出现,已经打破了原有的商业银行的经营模式与盈利模式,在银行高管有足够的决心与信心应对互联网金融的前提下,应对商业银行原有制定的战略规划进行调整,利用“SWOT分析法”,将商业银行组织内外环境所形成的优势(Strengths)、弱势(Weaknesses)、机会(0pportunities)以及威胁(Threats)等四个方面的情况结合亲来进行分析,以寻找制定适合组织实际情况的战略及策略的方法。

其次,调整战略定位。

既然互联网金融已经打破了商业银行原有的操作模式,再抱着原来的战略方针不放,势必会导致发展之路越走越窄。按照战略及国际管理学教授康斯坦丁诺斯·马卡德的观点,战略定位是指一个企业围绕下述三个方面做出艰难的选择,即“Who-我们的目标客户是谁”、 “What-我们应该提供什么产品或 服务”以及“How-我们如何才能以最好的方式向客户提供这些产品或服务”。商业银行是个服务业行业,商业银行的一切运作都是围绕客户进行的,因此康斯坦丁诺斯·马卡德的这个观点很适用商业银行,可根据此观点结合当前互联网金融对银行业客户的影响及时调整银行的战略定位。

目前,互联网金融的核心诉求,是当互联网客户在需要金融服务的时候,能够恰如其分并恰当地提供随时随地、随心随行的完美体验。这里包含两方面内容,一方面是把银行提供的一站式互联网服务渠道(如网银、手机银行、社区银行)的功能和体验打造好,使其可用性和易用性达到或接近互联网 入口平台的体验水平;另一方面是与第三方平台合作共赢,把金融产品有机嵌入到平台级的互联网服务入口,在其中平滑地提供支付结算、投资理财和信贷融资等服务, 当客户需要这些金融服务时可以手到拈来,这时互联网与商业银行的金融服务就融合一体了,同时带给客户更好的体验,对于留住客户也起到积极的作用。

再次,是否需要战略联盟。

企业在实现战略规划、战略目标时可以有不同的选择。简而言之,一是,完全依赖自身的力量加以解决;二是,按照市场化的方式来运作, 需要自身无法提供的资源时向市场购买;三是,采用内部化的方式,即通过并购方式购买其他企业;

四是,所谓的战略联盟方式。

通过战略联盟的方式,发挥联盟方各自的优势,互补联盟方自身的局限性,势必会建立新能力、获取新渠道、进入新领域,但是同时也存在着不确定性,尤其是互联网行业,在高新技术产业以及创新领域,市 场和技术瞬息力^变,不确定性因素大量存在,因此,对于是否选择战略联盟要谨慎。